Auf dem Pressefoto von Nikkei Asia faltet ein Roboter ein Hemd. Zwei Finger pro Arm, daneben steht ein Toyota-Mitarbeiter und schaut zu. Das Bild wirkt fast niedlich. Die Zahlen dahinter sind es nicht: 400.000 solcher Roboter will Toyota ab 2028 in seinen rund 60 Werken einsetzen und dafür umgerechnet etwa sechs Milliarden Euro pro Jahr ausgeben.
Der Anlass ist kein Technik-Ehrgeiz, sondern ein Personalproblem. Bei Toyota nähern sich 18.000 Meister dem Ruhestand, die Takumi, deren Können der Konzern über Jahrzehnte aufgebaut hat. Japans Arbeitsmarkt liefert für diese Generation keine Nachfolger. Toyota nennt das Programm „Koexistenz statt Ersatz", und tatsächlich haben die Roboter eine Doppelrolle: Sie lernen von den erfahrenen Mitarbeitenden, und sie sollen später neue Mitarbeitende anlernen. Der Roboter wird zum Zwischenspeicher zwischen zwei Generationen, von denen die eine geht und die andere noch nicht da ist.
Die Roboter lernen durch Zusehen, nicht aus Handbüchern
Die Methode verdient einen zweiten Blick. Toyota will das Wissen nicht nur aufschreiben lassen. Die Meister tragen Sensoren an den Händen, die Roboter lernen aus dem Zusehen, Handgriff für Handgriff, in tausenden Wiederholungen. Jeder, der einmal ein Wissensmanagement-Projekt begleitet hat, ahnt, warum: Die Bitte „Dokumentier mal dein Wissen" hat noch nie funktioniert. Erfahrungswissen steckt in Händen und Entscheidungen, und es lässt sich nicht in Formulare abfüllen. Ich habe das im Frühjahr im Beitrag „Das Wissen für Agenten entscheidet" beschrieben; Toyota liefert jetzt die physische Ausgabe desselben Prinzips: Erfassen durch Beobachten, im Alltag, während gearbeitet wird.
Im Mittelstand ist das Können das Verkaufsargument
Bis hierher ist das eine bemerkenswerte Industriemeldung. Zum Geschäftsmodell-Thema wird sie, wenn man fragt, was da eigentlich gesichert wird.
Toyota verkauft Autos, das Können der Meister ist eine interne Größe. In vielen mittelständischen Unternehmen liegt der Fall härter: Dort ist das Können das Verkaufsargument. „Das kriegen nur unsere Leute hin" ist der Satz, mit dem Aufträge gewonnen und Preise verteidigt werden. Es ist, ökonomisch gesprochen, das knappe Gut, für das der Kunde bezahlt. Und dieses Gut hat ein Ablaufdatum, das im Geburtsjahrgang der Belegschaft steht.
Bisher trug dieses Geschäftsmodell eine beruhigende Annahme: Erfahrungswissen sei an Menschen gebunden und darum nicht kopierbar. Der größte Autobauer der Welt behandelt es jetzt als erfassbar und investiert Milliarden in genau diese Erfassung. Damit dreht sich die Beweislast. Die Frage ist nicht mehr, ob eine Maschine das Können der eigenen Leute lernen kann. Die Frage ist, warum die Kunden auch dann noch beim eigenen Unternehmen kaufen, wenn sie es könnte. Wer darauf eine Antwort hat (Haftung, Vertrauen, die Beziehung, die physische Nähe), steht solide da. Wer als Antwort nur das Können selbst hat, sollte anfangen zu rechnen.
Aus der Dokumentationspflicht wird eine Investition
Dazu kommt eine zweite Verschiebung, eine wirtschaftliche. Wissenssicherung war bisher ein Projekt ohne Rendite: Offboarding-Gespräche, Dokumentationsvorlagen, ein Wiki, das niemand pflegt. Alle fanden es sinnvoll, keiner konnte es rechnen, also rutschte es ans Ende jeder Prioritätenliste. Wenn Wissen aber durch Beobachtung erfasst werden kann, während gearbeitet wird, ändert sich die Rechnung. Aus der lästigen Dokumentationspflicht wird eine Investition in ein Asset, das bleibt, wenn der Kopf geht. Toyota hat diese Rechnung aufgemacht und ist bei sechs Milliarden Euro pro Jahr gelandet.
Und bei uns? Das Institut der deutschen Wirtschaft rechnet vor, dass Deutschland bis 2036 rund 4,3 Millionen Arbeitskräfte verliert, weil die Babyboomer in Rente gehen: jedes Jahr etwa 1,3 Millionen Abgänge, denen nur 800.000 Nachrückende gegenüberstehen. Wie Unternehmen darauf reagieren, hat der Kreditversicherer Atradius im Sommer abgefragt. Die meisten setzen auf Übergabegespräche (61 Prozent) und interne Prozessdokumentation (55 Prozent), gut ein Drittel hält frühere Mitarbeitende als Berater auf Abruf. Immerhin 3 Prozent nutzen KI, um Erfahrungswissen zu sichern. Jedes fünfte Unternehmen hat gar keine systematische Strategie.
Der Renteneintritt ist ein Risiko mit festem Datum
Dabei ist kein Unternehmensrisiko so präzise terminiert wie ein Renteneintritt. Das Datum steht Jahre vorher fest, der Schaden auch. Drei Fragen genügen, um die eigene Lage zu klären:
- Wofür bezahlen uns unsere Kunden wirklich, und wie viel davon ist Können, das an einzelnen Menschen hängt?
- An welchen Köpfen hängt es konkret, und wann gehen sie? Eine Liste mit Namen und Austrittsjahren ist unbequem und sehr aufschlussreich.
- Wie erfassen wir dieses Können im Arbeitsalltag, statt es am letzten Arbeitstag abzufragen?
Toyota war die erste Frage sechs Milliarden Euro im Jahr wert. Die Fragen selbst kosten erst einmal nichts.
Das Hemd auf dem Pressefoto ist übrigens ordentlich gefaltet.
