Anfang September hat OpenAI einen Beweis zu einem der berühmtesten offenen Probleme der Mathematik vorgelegt, den Navier-Stokes-Gleichungen der Strömungslehre. Nach eigenen Angaben haben rund 10.000 KI-Agenten gleichzeitig daran gearbeitet und waren nach 88 Stunden fertig. Weitere 17 Stunden brauchten sie, um die Schritte im Beweisprogramm Lean zu formalisieren.
Was der Beweis mathematisch wert ist, müssen andere beurteilen. Unabhängig geprüft ist er noch nicht, er betrifft eine Variante des Problems, die schwerere bleibt offen, und um die Urheberschaft gibt es Streit mit Forschern, die parallel an ähnlichen Beweisen saßen. Mich interessiert an der Geschichte etwas anderes: die Organisation.
Die Agenten haben sich weitgehend selbst koordiniert
Menschen gaben Ziele und Rahmen vor. Am 1. September setzte OpenAI mehrere Agentengruppen auf verschiedene offene Probleme an. Als eine Gruppe von knapp hundert Agenten eine verwandte Frage zu den Euler-Gleichungen in rund 50 Stunden gelöst hatte, zog OpenAI Agenten von den anderen Problemen ab und setzte sie auf Navier-Stokes. Die besten Ideen wurden zwischen den Gruppen weitergereicht.
Die Zusammenarbeit innerhalb der Gruppen hat niemand im Detail geplant. Die Agenten stimmten sich selbst ab, mit mehreren Millionen Nachrichten. Ethan Mollick, Professor an der Wharton School, nennt die menschliche Koordination „bemerkenswert dünn“: ein paar Gruppen, ein Kurswechsel. Kein Projektplan, keine Statusrunde.
Ein großer Teil von Management gleicht menschliche Grenzen aus
Mollick zieht daraus einen interessanten Schluss: Ein großer Teil dessen, was wir Management nennen, löst Probleme, die daraus entstehen, dass Organisationen aus Menschen bestehen. Er nennt drei.
Menschen haben eigene Ziele, und die decken sich nicht immer mit denen des Unternehmens. Boni, Zielvereinbarungen und Berichtswege gibt es zu einem guten Teil, um diese Lücke zu schließen. Wissen steckt in Köpfen, und nicht jeder teilt es gern oder erinnert sich im richtigen Moment daran. Und Kommunikation wird mit jeder Person aufwendiger. In einem Team von 15 Leuten gibt es 105 mögliche Gesprächsverbindungen, bei 50 Leuten sind es 1.225. Spätestens dann braucht es Abteilungsleiter.
Agenten haben viele dieser Probleme in geringerem Maß. Sie arbeiten nicht auf die nächste Beförderung hin, und Meetings brauchen sie auch keine. Dafür bleibt die Aufgabe, sicherzustellen, dass sie tatsächlich unsere Ziele verfolgen. Das alte Problem, dass Beauftragte eigene Wege gehen, wandert damit vom Mitarbeiter zum Agenten. Und wie gut die Selbstorganisation im Unternehmensalltag funktioniert, mit langen, unspektakulären Routineaufgaben statt einem klar umrissenen Mathematikproblem, ist noch offen. Das sagt auch Mollick.
Apple und Meta testen weniger Führungsebenen – mit unterschiedlichen Erfahrungen
Heißt das: Management abschaffen? Die Konzerne experimentieren bereits damit.
John Ternus, seit 1. September Chef von Apple, will laut Bloomberg Schichten im mittleren Management abbauen, damit zwischen Ingenieuren und Führung weniger Ebenen liegen. Apple soll schneller und häufiger neue Produkte herausbringen. In der Hardware-Entwicklung mussten bereits mehrere Programmmanager gehen, darunter rund ein halbes Dutzend Direktoren.
Meta ist diesen Weg schon länger gegangen. 2023 rief Mark Zuckerberg das „Jahr der Effizienz“ aus, viele Manager wechselten in Fachrollen oder verließen das Unternehmen. Im Mai dieses Jahres baute Meta rund zehn Prozent der Stellen ab, Führungskräfte traf es überdurchschnittlich. Im September berichtete Business Insider dann, dass der Konzern Beschäftigte seiner Applied-AI-Sparte fragt, ob sie Führungsrollen übernehmen wollen. Darunter sind ehemalige Manager.
Das beweist noch nicht, dass Agenten Führung ersetzen oder dass Metas Umbau gescheitert ist. Es zeigt aber, wie wenig die Zahl der Manager allein über eine funktionierende Organisation aussagt.
Weniger Führung braucht es erst, wenn die Koordination ohne sie läuft
Meine Schlussfolgerung: Wo Agenten auch die Koordination übernehmen, kann menschlicher Managementaufwand sinken. Weniger Führungskräfte brauchen wir aber erst dann, wenn ihre Koordinationsarbeit auch ohne sie funktioniert.
Es kommt auf die Reihenfolge an. Erst wandert die Abstimmungsarbeit zu den Agenten, dann schrumpft der Bedarf an Menschen, die sie bisher erledigt haben. In umgekehrter Reihenfolge bleibt die Arbeit liegen oder landet bei Leuten, die eigentlich etwas anderes tun sollten.
Für den Mittelstand verschiebt sich die Rechnung, wie groß ein Unternehmen sein muss
Für den Mittelstand ist das weit mehr als eine Personalfrage. Es ist eine Geschäftsmodellfrage.
Unternehmensgröße war immer auch eine Koordinationsrechnung. Der Ökonom Ronald Coase hat das schon 1937 beschrieben: Ein Unternehmen wächst so lange, wie es günstiger ist, Arbeit intern zu organisieren, als sie am Markt einzukaufen. Große Aufträge brauchten große Mannschaften, große Mannschaften brauchten Führung, und Führung kostet.
Wenn Koordination billiger wird, verschiebt sich diese Grenze. Nehmen wir ein Ingenieurbüro mit 15 Leuten. Bei Großprojekten musste es bisher passen oder sich als Subunternehmer hinter einem größeren Büro einreihen, weil Projektsteuerung, Abstimmung und Dokumentation die Mannschaft überfordert hätten. Übernehmen Agenten einen guten Teil dieser Abstimmungsarbeit, ändert sich, welche Aufträge das Büro stemmen kann. Und mit wem es plötzlich konkurriert.
Das gilt auch in die andere Richtung. Ein Mittelständler mit 300 Leuten, dessen Stärke bisher darin lag, große Aufträge überhaupt organisieren zu können, sollte prüfen, wie lange diese Stärke trägt. Größe allein schützt dann weniger. Was schützt, sind Kundenbeziehungen, Erfahrung und die Bereitschaft, für das Ergebnis geradezustehen.
Management bleibt, mit anderem Schwerpunkt
Management verschwindet dabei nicht. Sein Schwerpunkt verschiebt sich: entscheiden, woran gearbeitet wird, Ressourcen einsetzen, Ergebnisse beurteilen und Verantwortung übernehmen. Bei OpenAI haben die Menschen nichts anderes getan. Sie haben entschieden, auf welches Problem die Agenten angesetzt werden, und umgesteuert, als sich ein Durchbruch abzeichnete. Die Arbeit dazwischen haben sie den Agenten überlassen.
Meine Antwort auf die Frage oben lautet deshalb: Wir dürften künftig für dieselbe Leistung weniger menschliches Management brauchen. Und anderes. Aber das ist schon wieder eine andere Geschichte.
